这两天在看到“中国政府要求国有企业停止和四大会计师事务所的合作”的消息后，我基于个人的真实经历写了一篇文章说了一下对四大的看法。

　　文章到了10万的阅读量，按照我的标准看算是非常火了，评论区展开了热烈的讨论，绝大部分都是拍手称快的，但是其中也不乏质疑，那就趁热打铁就这个问题再深入展开讲讲吧。

　　众所周知四大会计师事务所的主业是审计和咨询，由于我本人在大型金融国企从事IT相关的工作，和四大的审计交集较少，审计做的如何我不置可否。因为和这四家的咨询团队都有过较多接触，所以还是有很多故事可以讲的。

　　我前一篇文章的观点就是四大的咨询团队强在做PPT和辩论，非常华而不实bob棋牌，国内很多企业高管会被他们强大的口才和华丽的PPT所吸引，最后落得个花了很多钱项目却一地鸡毛的下场。根据评论区大家的留言，这种情况不是我们一家企业，合作过的都有类似经历。

　　财会相关领域的朋友应该听说过，近些年新的国际会计准则一直在持续的推出（放心，没听说过的也不影响后面的月度），2019年1月1日开始第16号准则生效，我所在的企业需要为此建设系统。

　　因为国际会计准则基本都是四大搞出来的（欧美公司的一贯作风，靠卖标准挣钱），我们公司牵头这个项目的又是香港人，所以要求这个项目的招标只能邀请四大国际会计事务所。我本人间歇性的参与了招标过程，前期他们来给我们公司讲项目方案和系统的时候，我承认我被征服了。

　　首先映入眼帘的就是令人耳目一新的PPT，然后就是项目总监无比流利、抑扬顿挫的方案讲解，中间夹杂着专业的会计术语和时不时冒出来的几个英文单词……总之就俩字——有范儿。我被折服除了被他们的气场镇住了外，关键的问题是那个时候我完全不懂那一块的业务，想着是国际会计准则，看到那些晦涩难懂的定义就不愿深入了解了，所以主要是带着学习的心态去参加会议的。然后看了一下几个领导，个个默默点头、如痴如醉，不用猜他们也被唬住了。

　　最后KPMG中标，由我的团队和他们派出的业务+技术人员组成的团队一起搞定项目。可惜整个项目就是一次悲惨经历，自此我再听到四大的项目就三摆头。

　　因为KP的项目总监在给领导介绍方案时一直强调他们深度参与了16号准则的制定，他们有成熟的方案和现成的系统，还有很多成熟的案例，因此我们公司领导给我的项目子资源很少。又因为项目在另外一个城市实施落地，我本人也不是很想出差，所以就安排一个算是团队骨干的下属去担任甲方的项目经理（下面就简称小D吧），安排他去负责项目并不是我担心项目有风险，我是想着小D的技术还可以但是软实力太弱了，能跟着KP做项目机会难得，所以和他一再强调一定要好好把握各方面都要向KP学习，回来之后还要给团队分享经验。

　　担心说的太啰嗦，可能大家也没兴趣听，项目过程就不再详细去描述了，总之小D出差之后不到一周就和我说感觉有点不对，项目有点风险。然后就是天天给我抱怨说KP坑爹，最后坚持要求我过去救援，说再不去项目就要黄了，大概的情况如下：

　　1. KP的咨询团队负责人才毕业两年，头衔是高级业务顾问，相比国内两年的大学生而言能力算是不错了，但是除了熟悉业务外，基本没什么管理协调能力。

　　2. 技术团队入场后不到一周就被拆穿，和我们的人讨论技术的时候除了一名技术骨干外其他人很多基本概念都不懂。

　　3. 所谓的成熟产品在现场搞了两周还没看到影子，最后绷不住了只能承认这个成熟产品在投标的时候只有一块核心代码，其他配套的功能需要现场开发。最后了解到他们之前帮国内某大银行做了项目，这个产品也是在做那个项目的过程中研发的，但是合同中明确了知识产权归银行所有。

　　KP的技术总监说银行的项目结束后他把原班人马集合起来重新又还原了系统。鬼知道是不是通过什么方式把代码拿回来的。

　　4. KP的咨询团队和技术团队分属两个不同的合伙人，这个合伙人怎么理解呢？我在上一篇文章中做了个比喻，就像是“沙县小吃”，对外都叫沙县小吃但是实际上没啥关系，两个不同的合伙人也是各自为战，动不动当着甲方的面掐架。

　　5. 不管项目有多少问题，哪怕一周基本没啥进展，项目周例会用的PPT还是一如既往的华丽，都不知道是怎么编出来的。即使报了一些项目风险，但是领导和用户对于项目的预期一直都是很高。

　　6. 原则性很强，合同中比较模糊的地方坚持推掉。尽管项目持续延期，但是不到万不得已坚决不加班。

　　说多了都是泪，那么有人问了既然都已经搞成这个样子了你们干啥去了，我们的人在项目中也出了很多问题，关键一条就是预估不足。

　　因为太过迷信KP的名气，所以这个项目上面领导的想法就是丢给KP去搞就行了，我安排团队的一名骨干去跟项目我们领导都觉得浪费。

　　最后到了十万火急的时候，我被安排过去救火，出差了两个多月才把勉强让项目在准则生效前带着一堆的问题上线,为了协调他们两个团队的关系我自掏腰包请了好几顿饭。

　　项目结束后我们也是觉得被坑太惨了，一方面压着项目款迟迟不支付，另一方面也没有再签署后续的维护合同了。不过他们凭着强大的法务能力，再加上我们是大型国企注重合规，尾款最终也还是付掉了。

　　1. 如果必须和四大合作，那就只买他们的咨询服务，千万不要IT服务（另外一个有IT服务的项目也是一地鸡毛）。四大的强项就是做咨询的（核心力量就是那帮学金融、财务的），以往都是做完咨询后输出一堆的文档，然后甲方自己拿着咨询结果去找国内的厂商开发系统，后面四大就开始眼红，索性就自己组建了IT团队(是的四家公司像商量好的一样先后都组建了IT团队)。但是无论是管理还是技术积累都差一个档次。

　　3. 不要迷恋PPT，看方案不是看PPT好不好看，也不是欣赏别人口才的，需要看本质，正所谓金玉其外败絮其中。另外，PPT的另一个名称是“骗骗他”，千万别忘记了当初贾老板是如何靠着一份造车PPT骗了几十亿的故事。

　　4. 对我们自己要有信心，塞翁失马焉知非福吧，被KP以及其他三家公司连续坑只有算是认清了他们也认识了自己：

　　（1）欧美的这些名声在外的大型企业也没有之前传的那么优秀，价格、专业性、态度综合对比国内其实没什么优势。

　　（2）某些领域离开这些欧美的大型企业我们完全有能力玩的转，比如上面提到的那个项目，我到了现场后从头开始掌握系统，后面的紧急上线基本都是靠我自己的团队，没有再和KP合作之后也是独立完成了系统升级。

　　所以，如果国家下定了决心要求不要再和四大合作，带路党们不要出来唱衰，我用实际经历告诉大家他们也没有那么强，我们能行！